Pourquoi 99 % des « startups » sont en fait des PME (et pourquoi c’est très grave de les confondre)

Ça fait un peu plus de 10 ans que j’observe, et contribue de différentes manières (à petite échelle) à l’évolution de l’écosystème entrepreneurial au Sénégal.

Si on s’ouvre à l’Afrique francophone (Côte d’Ivoire en particulier) sur les cinq dernières années, une « short list » d’entreprises se détache nettement du bruit ambiant.

Wave, Paps, Djamo, Chargel, Anka, Maad, InTouch, Hub2, Kera, LAfricaMobile, Eyone, Julaya, Socium, etc.

Ces entreprises ne sont pas simplement des « success stories ». Ce sont des exceptions.

Cette rareté soulève une question fondamentale : lever des fonds est-il le produit d’une loterie entrepreneuriale (chance, timing, réseau) ou d’une architecture stratégique déterministe (design, exécution, résilience) ?

L’objectif de cet article est de répondre à cette question, de déconstruire de façon assez basique ce qu’est une startup (la plupart sont des PME) et surtout, de montrer à quel point c’est quelque chose d’exceptionnel et difficile d’en construire une.

Pour bien expliquer ceci, nous allons analyser ce que certaines des startups que j’ai citées plus haut ont en commun.

Mais avant de disséquer leur structure, il faut commencer par la question zéro.

0. La question zéro : l’introspection fondamentale

Avant même de parler de code ou de levée de fonds, tout fondateur doit se regarder dans le miroir et se poser une question brutale : « Qu’est-ce que je cherche vraiment ? »

Est-ce que je cherche la rentabilité immédiate pour sécuriser ma famille et vivre ma meilleure vie ?

Ou est-ce que je veux conquérir de nouveaux marchés sur 10 ans, quitte à ne pas me verser de salaire pendant longtemps, échouer à plusieurs reprises et avoir des comptes à rendre à des investisseurs exigeants ?

Il n’y a pas de mauvaise réponse. Mais il y a un mauvais alignement.

Si vous cherchez la rentabilité immédiate (c’est difficile et ça prend du temps), montez une PME.

Se faire appeler PME, c’est pas très sexy de nos jours, mais par définition, c’est moins de 250 employés, avec un CA inférieur à 15 milliards FCFA, donc il s’agit de la plupart des entreprises.

Si vous cherchez l’impact d’échelle et la valorisation à long terme, vous pouvez rejoindre une startup ou en fonder une (bonne chance, vraiment).

Dans tous les cas, il faut répondre à la question dès le premier jour.

1. Le dilemme ultime : fonder une PME ou une startup

La première étape est de lever une confusion qui détruit de la valeur.

En Afrique, le mot « startup » est utilisé à tort pour désigner toute jeune entreprise numérique.

Bou Siteu aurait dit que « c’est diamétralement opposé ».

A. La PME : le moteur de l’économie réelle

C’est le modèle historique.

• Le modèle : commerce, prestations de services, agriculture, événementiel, etc.
• Le cardio financier : la croissance est linéaire. Pour qu’un salon de coiffure double son chiffre d’affaires, il faut embaucher deux fois plus de personnes, ou faire du 24/7 la veille de la Tabaski. Les coûts suivent les revenus.
• L’objectif : la rentabilité (cash-flow) pour assurer la souveraineté.

C’est un modèle sain, robuste, qui crée de l’emploi stable et enrichit ses fondateurs sans diluer leur capital.

C’est une réussite majeure. (Exemple : Yum Yum.)

B. La startup

C’est le modèle de Socium ou Wave.

• Le cardio : ces entreprises sont conçues pour la scalabilité exponentielle. Une fois le logiciel RH de Socium arrivé à maturité technique, le déployer chez le 400e ou le 10 000e client coûte marginalement la même chose (ultra difficile d’arriver au 400e).
• Le compromis : pour atteindre cette courbe, on accepte de brûler du cash et de ne pas être rentable pendant longtemps, pour financer la conquête.

L’objectif n’est pas le dividende, mais une mission profonde de révolutionner un secteur.

Les founders et quelquefois certains employés possèdent des parts dans l’entreprise, qui montent en valeur, et qui peuvent être rachetées (ou pas) à des prix très intéressants par des investisseurs (l’exit).

La tragédie de nombreux fondateurs est de pitcher une PME (croissance linéaire) à des VCs qui cherchent des startups (croissance exponentielle).

Les startups qui lèvent sont toutes, sans exception, câblées pour scaler.

2. Le profil du founder : la fin du mythe du « garage »

Si vous croyez encore à la légende du « college dropout » (l’étudiant de 20 ans qui lâche la fac pour monter une licorne), réveillez-vous.

En Afrique francophone, ce profil ne lève pas pour le moment.

Pourquoi ? Parce que le venture capital n’est pas un jeu d’innovation, c’est un jeu de gestion de risque. Pour un investisseur basé à Londres ou San Francisco, virer 5 millions de dollars sur un compte à Dakar est déjà un risque maximal.

Pour mitiger ce risque, il ne cherche pas un « génie du code » solitaire. Il cherche des signaux de confiance.

Il cherche l’élite académique, la maturité et l’expérience corporate structurante.

A. Le « cultural fit » et l’excellence académique (le tiers de confiance)

Le diplôme d’une institution mondiale agit comme un proxy de compétence pour l’investisseur.

• Socium : Samba Lo. Son parcours est une masterclass de signalement : Polytechnique (X), suivi de Rothschild & Co, Goldman Sachs puis une expérience produit/co-founder chez Skeat. Ce mix est exactement ce qu’un VC cherche. Pareil pour son co-fondateur Serigne Seye, ancien de X aussi, un crack.
• Anka : Moulaye Taboure a fait de l’audit (PwC en France) et de l’industrie (Alstom).
• Maad : Sidy Niang (ex-IFC et BNP) avec Karimou (ingénieur, stratège hors pair) et Jessica Long (ex-Airbnb, diplômée de Stanford).
• Djamo : Hassan Bourgi et Régis Bamba sont tous les deux passés par Y Combinator et ont des backgrounds très solides dans le business et la tech. Hassan avait déjà réussi une startup en Amérique du Sud avant Djamo, Régis est passé par MTN.

On pourrait en citer des dizaines.

B. L’expérience structurante (savoir gérer la complexité)

Une série A (levée de fonds), c’est passer de 10 à 50 employés. Un jeune diplômé n’a jamais licencié personne, n’a jamais structuré, ou même travaillé dans un business sérieux.

• Paps : Bamba Lo et Rokhaya n’ont pas improvisé, en plus d’avoir fait de grandes universités. Ils savaient déjà gérer des process complexes et des équipes avant de s’attaquer à la logistique.
• Chargel : Moustapha et Alioune Ndoye représentent le profil ultime : le « second-time founder ». Ils ont déjà monté et revendu une boîte tech (Teranga Solutions). Pour un VC, le risque d’exécution est quasi nul.

C. L’exception qui confirme la règle : Omar Cissé (InTouch) et PayDunya (Aziz Yérima et Youma Fall)

Ces profils ont fondé leurs startups en sortie d’école, c’est extraordinaire.

Omar Cissé, si je ne me trompe, est le premier entrepreneur sénégalais à avoir levé des fonds pour sa startup (InTouch). Seulement, il a d’abord créé une PME en sortie d’école (2SI) qui a marché pendant une décennie, c’est vraiment pas n’importe qui.

Aujourd’hui InTouch est présent dans une dizaine de pays en Afrique, avec plusieurs millions de dollars de CA. Il est également co-fondateur du fonds d’investissement Teranga Capital.

On a aussi Aziz Yérima et Youma Fall avec PayDunya, purs produits de l’excellence locale (ESMT), comme contre-exemple. Ils l’ont fait, c’est possible. Cependant, c’est très rare.

Analyse : 80 % des fondateurs ont soit :

• un diplôme d’une grande université ou business school (Stanford, MIT, Polytechnique, HEC, etc.) ;
• une expérience dans une entreprise Fortune 500 ou Big Tech (Goldman Sachs, Airbnb, BNP, PwC…) ;
• un track record entrepreneurial (second-time founder).

L’œuf et la poule : pour avoir le réseau, il faut l’expérience élite. Pour avoir l’expérience élite, il faut… déjà avoir le réseau (ou des opportunités). C’est un système auto-renforçant qui favorise les insiders.

3. Le cas d’école Wave 🐧 : la machine de guerre

Bien sûr, je vais parler de la seule licorne qui « nous » reste : Wave.

Une licorne, c’est une startup dont la valorisation est supérieure à 1 MILLIARD de DOLLARS.

A. L’héritage financier

Drew Durbin et Lincoln Quirk n’ont pas démarré de zéro. Ils ont fondé SendWave (transfert diaspora vers l’Afrique). C’est le cash-flow positif et la technologie de SendWave qui ont financé l’offensive de Wave sur le terrain. Ils sont arrivés sur le ring avec des poches infiniment plus profondes que n’importe quelle startup locale, leur permettant de survivre à la guerre des prix.

B. La prédiction

Wave a développé un système prédictif qui :

• analyse les patterns de retrait : quels agents ont beaucoup de demandes de cash-out ? À quelle heure ? Quel jour de la semaine ?
• prédit les ruptures de stock : l’algorithme calcule qu’un agent aura besoin de 2 M FCFA dans les prochaines 4 heures ;
• fait du dispatch proactif : des « rebalancing agents » (motards avec des sacs sécurisés de billets) sont envoyés AVANT la rupture.

Résultat : taux de disponibilité du cash supérieur à 95 % chez les agents Wave, contre beaucoup moins chez la concurrence. Cette fiabilité crée la confiance, qui crée l’adoption massive.

Insight technique : cette innovation n’est pas « sexy » (ce n’est ni de l’IA générative ni de la blockchain). C’est de la recherche opérationnelle combinée à de la logistique du dernier kilomètre. C’est ce qui crée une différence considérable.

C. La révolution de la confiance (UX)

Avant, on faisait du transfert d’argent, parce qu’on allait systématiquement retirer notre Wari, Joni Joni ou OM. Aujourd’hui, le trust est au max : on n’a pas besoin de retirer l’argent de son Wave, on peut acheter tout et partout depuis l’app.

Wave a transformé le mobile money d’un outil de retrait en un outil de stockage.

Le « self-refund » : la possibilité d’annuler soi-même une transaction erronée. Avant, une erreur de transfert était un enfer administratif. Wave a résolu ça par l’UX. Cette « simple » feature a créé la confiance massive des utilisateurs.

D. L’attaque par verticales

Ils ne se sont pas contentés du transfert P2P. Ils ont intégré les business générateurs de cash : boulangeries, pharmacies, stations-service, pêcheurs…

En digitalisant ces acteurs, ils s’assurent que la liquidité ne sort pas du système. L’argent tourne en boucle fermée dans l’appli, réduisant le besoin de cash physique.

Tout ceci n’est possible que par la tech, composante fondamentale d’une startup.

4. Le rôle de la tech

Une question légitime revient souvent : « Pourquoi une startup a besoin de lever 2 millions d’euros alors qu’elle n’a pas d’usine ? »

A. La tech n’est pas un site web, c’est un actif

Dans une startup comme InTouch, Chargel ou Paps, la plateforme n’est pas une vitrine. C’est le système nerveux central.

• C’est l’algorithme qui optimise la route de 500 camions en temps réel.
• C’est la technologie qui permet d’encaisser des milliers de paiements par jour.
• C’est le moteur de paie qui calcule les impôts de 15 pays différents simultanément et génère des milliers de bulletins de salaire instantanément.

Construire cette machine demande des équipes d’ingénieurs (développeurs, project managers, testeurs, une équipe produit, data scientists, etc.), des équipes terrain, des équipes marketing et growth, etc., dont les salaires ne sont pas cadeaux.

C’est une barrière à l’entrée.

Le burn rate (R&D) : contrairement à une PME qui dépense pour produire (achat de stock), la startup dépense pour pénétrer de nouveaux marchés rapidement. Elle investit beaucoup dans sa technologie et sa distribution avant même d’être rentable.

B. Peut-on faire une startup sans tech ?

Réponse courte : non, pas à l’échelle.

Réponse longue : vous pouvez lancer un MVP avec du no-code. Mais vous ne pouvez pas scaler (ou presque pas).

• Le mur de l’opérationnel : sans tech solide, si vous avez 10 fois plus de clients, vous devez embaucher 10 fois plus de staff. Vos marges s’effondrent.
• Le levier opérationnel : la tech (maintenant l’IA) est l’infrastructure qui permet de découpler la croissance du revenu de la croissance des coûts.

C’est ce que les VCs achètent : une machine qui devient de plus en plus rentable à mesure qu’elle grandit.

5. L’impératif géographique : s’étendre dans plusieurs pays

C’est un critère éliminatoire.

Le marché sénégalais (18 M d’habitants) ou ivoirien (29 M) est trop petit pour justifier une valorisation de 50 M$. Une « startup » qui reste bloquée dans un seul pays finit mathématiquement par devenir une PME. Le Sénégal n’est pas un marché, c’est un laboratoire. Le marché, c’est la région (même monnaie, même langue en plus).

Tous les champions cités ont, dès le départ, une thèse multi-pays.

• InTouch : présent dans plus de 12 pays. Ils ne vendent pas une solution sénégalaise, ils vendent une solution panafricaine.
• Hub2 : connecte les paiements dans toute la zone UEMOA/CEMAC.
• Socium : le logiciel est conçu « day 1 » pour être agnostique et gérer la complexité multi-pays (devises, lois). Si le produit doit être recodé pour ouvrir le Cameroun, ce n’est pas scalable.
• CinetPay / LAfricaMobile : l’expansion régionale est inscrite dans leur code génétique.

Insight : le VC n’investit pas dans un pays, il investit dans une région.

La capacité opérationnelle à faire du « copier-coller » de son modèle rapidement dans un nouveau marché est le KPI ultime.

6. L’infrastructure

Les VCs en Afrique ne financent pas les gadgets ou le lifestyle. Ils financent les « plombiers » et les « maçons » de l’économie numérique. Ils s’attaquent aux problèmes invisibles et douloureux.

Pourquoi les VCs financent les « plombiers », et pas les « décorateurs »

• Niveau 1, infrastructure de base : fintech, déplacer l’argent (Wave, InTouch, Julaya) ; logistique, déplacer des objets (Paps, Chargel, Maad) ; data et télécom, déplacer de l’information (LAfricaMobile).
• Niveau 2, applications verticales : B2B SaaS, Socium (RH), Anka (e-commerce), Kera (assurance).
• Niveau 3, consumer apps : marketplaces, contenu, gaming (très peu de succès en série A en Afrique francophone).

Synthèse : pourquoi l’infrastructure gagne toujours ? Parce qu’une fois que vous êtes le tuyau par lequel passe l’argent ou la marchandise d’une entreprise, il est très difficile de vous déloger (ça coûte cher). Ce sont des revenus récurrents et « collants », le Graal de l’investisseur.

7. L’intelligence artificielle et l’informel : le nouvel eldorado ?

C’est peut-être ici que se joue la prochaine vague de levées de fonds.

Comment ces startups réussissent-elles là où les banques et les telcos échouent ? Parce qu’elles s’attaquent à « l’intouchable » (l’informel) en utilisant l’IA comme levier d’efficacité, et non comme un gadget.

A. La conquête de l’informel

L’économie africaine est à 80 % informelle. Les grands groupes (banques, assurances) voient l’informel comme un risque incalculable (pas de bilan, pas d’adresse). Les startups voient l’informel comme une donnée manquante.

Maad ne voit pas des « petits boutiquiers désorganisés », mais un réseau logistique capillaire. Chargel ne voit pas des « camionneurs indépendants », mais une flotte virtuelle à unifier. La vraie innovation est méthodologique : utiliser la tech pour formaliser l’informel et le rendre « bancable ».

B. L’IA : l’huile dans le moteur

En Afrique francophone, lever des fonds juste sur « on fait de l’IA » est un piège. Nous n’avons pas l’infrastructure pour entraîner des LLMs géants. Par contre, utiliser l’IA « verticale » pour améliorer ses marges est la clé :

• Fintech et healthtech (Julaya, Kera) : IA pour le credit scoring alternatif. Analyser des milliers de transactions mobile money pour prêter à une PME ce que la banque refuse (car elle n’a pas de bilan certifié). C’est de la création de valeur pure.
• RH (Socium) : IA pour le matching. Trier 1 000 CVs non standardisés instantanément pour faire gagner du temps aux RH, transformant un processus manuel coûteux en processus automatisé scalable.

Conclusion

Je pense qu’on peut dire avec confiance que le succès en série A n’est jamais accidentel. C’est la rencontre précise entre un véhicule financier (la startup scalable), une équipe d’élite capable de gérer le risque, un moteur puissant (tech et ops), et une route bien définie (infrastructure B2B).

L’écosystème entrepreneurial africain connaît une expansion quantitative et qualitative remarquable. Selon l’African Private Equity and Venture Capital Association (AVCA), le nombre de startups tech actives en Afrique subsaharienne est passé de 314 en 2016 à plus de 5 200 en 2024.

Mais avons-nous réellement plus de 5 200 startups ?

Aujourd’hui la barre est plus haute, les modèles sont plus solides, et la compétition est mondiale. Une structuration qui doit d’ailleurs beaucoup à la vision de pionniers comme Tidjane Dème (le plus grand VC africain de tous les temps, le GOAT).

Pour aller plus loin, je vous partage notre Socium Talk entre Tidjane et Omar Cissé. Un must-watch.

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PS : mon article présente plusieurs limites méthodologiques, dont je suis conscient :

• Biais : je n’ai analysé que certains « champions ». Une étude complémentaire sur les startups qui n’ont pas réussi à lever malgré de bons profils enrichirait l’article.
• Échantillon restreint : une dizaine d’entreprises, c’est statistiquement faible.
• Évolution temporelle : une étude en profondeur sur 10-15 ans serait précieuse.
• Ces données sont des estimations basées sur l’observation du marché.